8月12日，备受瞩目的机器人行业盛会——2025世界机器人大会（简称WRC）在北京亦庄落幕。今年大会的主题为“让机器人更智慧，让具身体更智能”，共有200余家国内外优秀机器人企业携1500余件前沿展品参展，其中人形机器人整机企业数量更是创下全球同类展会之最。
大会期间，工信部中小企业发展促进中心联合源码资本等机构举办了主题为「产融链动：重构机器人从实验室到产业的价值密度」的论坛。源码资本合伙人常凯斯作为特邀主持人，与擎朗智能创始人兼CEO李通、星迈创新董事许旭、海柔创新首席战略官王传胜等3位码荟成员企业嘉宾，及锦秋基金合伙人臧天宇进行了一场题为“机器人行业的资本赋能与产业走向”的圆桌对话。
以下为圆桌对话实录，部分内容有删减：
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机器人商业化的最大挑战是市场教育
常凯斯：在座的既有投资人，也有机器人企业。所以我想问的第一个问题是，在机器人行业，投资人和企业各自关注的重点是什么？
臧天宇：锦秋基金看了智能机器人1.0、2.0时代的公司。简单来说，1.0时代公司看业务、2.0时代公司看智能。
1.0时代主要是自动驾驶技术栈在半封底、低速场景的溢出和落地，像海柔这样的优秀企业已经有几十亿的收入，包括在港股上市的极智嘉，其实还有一批公司已经处在5~10亿人民币营收的快速增长阶段，例如锦秋基金投资的未来机器人。对于这样成长期的企业，投资人肯定还是更关注实际业务的发展情况、订单的情况、财务健康程度等等。
新一波2.0时代的公司源于大模型启发的端到端学习范式，以打造更通用的智能，其实都还在很早期的阶段。现在来讲硬件刚刚到了可用，但还不完全好用的阶段，更大的瓶颈在模型和大脑层面。什么时候真的可以实现，可能先从有限场景、有限条件下的泛化，逐渐发展到未来真正的通用层面。
锦秋基金是12年周期的AI基金，所以虽然目前市场上还没有清晰的智能化的进展路径，包括数据的Scaling Low（扩展定律）、模型的Scaling Low，也是锦秋基金和一些投资人会更多关注的点。
李通：的确，不同阶段的投资人可能关注的重点完全不一样，偏早期投资人更关注技术本身的领先性，以及商业可落地性，再接下来就是商业订单有多少，最后就是销售额、毛利等纯财务数据，这也是一家健康的机器人公司发展的必经过程。
许旭：我们也是刚刚融资不久，我们感受到的大家关注比较多的是技术落地、产品什么时候通过验证测试，上市的周期是多长，包括整个海外销售网络怎么打开.......我们作为企业，更加关注的是产品周期中前端的视角；对投资人来说当然也要关注中前端，同时更加关注中后端，包括将来所处赛道的行业天花板是多少、出海的风险可控程度是多少.......更多投资人也会考虑到将来的退出方式、上市，这些都是中后端的视角。所以我理解，企业和投资人的关注点既有交叉，又有不同的侧重点。
王传胜：海柔已经经历了差不多九轮融资。中早期的时候，投资人比较关注的就是商业落地化、市场空间、技术壁垒，而到现在比较关注的就是，增长的可预见性、来源转化、竞争格局，以及利润的改善、出海状态等等。
常凯斯：你们经历了九轮融资，整个过程中肯定投资人问了各种各样的问题，有没有印象特别深刻的？
王传胜：比如海外占比什么时候超过50%？什么时候可以营利？中国市场这么卷怎么胜出？我们之前推出了料箱机器人，全球市占率第一，在这个领域做得是最好的，投资人们会问：怎么始终保持在行业第一？
常凯斯：对于公司来讲，健康的商业闭环也是企业健康发展的基础。今天台上的机器人公司，商业化应该是非常有经验的，包括海柔几十亿的销售，擎朗也在全球卖了很多，星迈第一年就销售了4个亿。但过程中肯定也有一些坎坷，具体在商业化中遇到的最大挑战是什么？
王传胜：海柔遇到的挑战还是很多的，一是产品竞争力持续的提升，怎么保证产品尤其是硬件+软件始终在行业的各项指标里是领先的，但成本是最低的，综合竞争力是最高的；二是对于机器人和科技公司来说，人才是最关键的，尤其对To B企业来说，人才和客户是最关键的两类资产，如何持续获得最好的人才也是非常大的挑战；三是在出海方面，怎么做到海外本地化、总部国际化，怎么汇聚全球各个类型的人才？四是如何建立面向客户界面的流程型组织，尤其海柔的员工越来越多，超过1000人的组织就需要有非常高效的流程驱动了。
许旭：星迈是做泳池清洁机器人的，其实就是清洁机器人的水下应用场景。我们整个产品的开发周期有18个月，从产品立项、开模、验证、测试、小批量到规模量产，自认为已经压缩到了非常极致的状态，因为所有创始团队都来自于清洁机器人领域。但即便在这样的情况下，整个技术开发周期对我们来说，内心还是会有一种焦虑，感受到了市场竞争和投资方的压力。
在做好产品开发的同时，因为星迈的整个销售市场都集中于美国、欧洲这，所以海外销售人才的储备，以及海外市场水土不服的问题，也是需要考虑的。
李通：前面两位说得很好，总结了各方面的问题，擎朗同样在整个历程中也遇到到类似的非常多问题，但归结到最核心的，我认为还是市场教育问题。我们是做服务机器人，而这个类别在全球市场上时间非常短，大概也就五、六年的时间。
回想一下，可能在疫情前，大家生活中很少能看到机器人，但最近五、六年，机器人成了很普遍、很常见的存在。也就是这五六年时间，擎朗与一些非常优秀的同行一起努力，让服务机器人在中国实现了从没见过到习以为常的转变。
当然我们在接下来的产业化过程中发现，机器人产品还有个很关键的原则是一国一策，因为每个国家的市场环境都不一样，需要一个国家一个国家的教育用户，有些国家的用户真的没有见过服务机器人，所以我们就要花很大的力气告诉他们：机器人可以帮助你干什么。
很多年以前，大家都认为全球就是中国和外国，但实际完全不是，全球近200个国家，每个国家的环境都不一样。即便你今天在日本市场做得非常优秀，去德国市场基本还是从头来过，因为所有的市场认知全部都不一样，要从零开始再做一次市场教育。这是擎朗全球化以来遇到的最大挑战，也是这么多年来对原创性行业来讲，最痛苦且最有挑战的事情，但也是最有乐趣的事情。
臧天宇：To C公司和To B公司其实商业化面临的挑战不太一样。现在大家做机器人产品，To B相对更多，所以我分享下To B视角中观察到的两个常见陷阱。
第一是在国内市场，避免“零毛利”和“长账期”的陷阱，优选订单或者加强交付效率。客户和订单的选择非常重要。营收是里程碑，现金流和利润是活得好的通行证。国内市场确实特别卷，有非常多的订单甚至毛利是零，还要承受很长的账期，可能没有预付，如果遇到一两个这样的订单，可能整个公司的现金流就会被拖垮，融的钱可能没有投入到研发上，都投入到项目里，这可能是比较大的挑战。
对于公司来讲，如果面临这样的市场，怎样组织好供应链，怎样做好交付的效率提升，做好这一部分的组织打磨，对于公司持续发展或者活下来就非常关键了。
另外一个常见陷阱是，低估海外市场难度和前期投入。海外的商业环境确实更好一点，且中国公司确实在供应链上具有优势，但具体出海的时候，前期会有大量的市场教育投入。因为是完全新的玩家，创业公司可能要承担一个周期内的亏损。前期的大量投入和亏损，都得是为长期贸易交的“学费”。同时，企业也需要尽快打造本地化服务能力。
企业出海时候最终实际的销售策略、交付策略、渠道策略，可能跟最开始的设想都有比较大的差异，比如我们有一家被投企业最开始出海的时候，就是不到十个人的团队，想法也比较简单，就是觉得海外看起来有比较成熟的集成商、代理商体系，可以BD这些人，如果做好培训就能做交付，甚至可以给到一些线索，但最后发现不是这样。一年之后再去看海外团队，就已经有上百人了，因为它们卖的是解决方案，最终还是需要自己做这一层的交付，自己需要做这一层的市场包括品牌建设。
所以我认为，企业在出海的过程中，可能需要依据目的国的实际的情况去快速做策略上的调整，这是非常重要的。
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出海不能“一刀切”的复制粘贴
常凯斯：大家都提到了，出海是商业化中间很重要的环节，也是很有挑战的环节。能否展开说一说，相比国内市场，海外市场最需要注意什么？最好有一些具体的案例，可以让大家更感同身受一些。
李通：我分享一些擎朗在全球化过程中所遇到的坑。现在，擎朗智能累计出货量超10万台，产品畅销全球60余个国家和地区的600多个城市，在韩国、荷兰、美国、日本、中国香港等地设有子公司/办公室，在全球拥有80余个运营中心，在海外全力扩张。
大家可以看到，我们的畅销市场基本都是发达国家，因为我们是做机器人，本质是劳动力。当地劳动力的价格决定着机器人能卖多少钱。这就是市场的选择，还是要根据产品特性选择合适的市场，而不是全盘去做，这是一个很重要的出海原则。
第二，上面也提到，每个国家都不一样，实际上对产品的需求都不一样，比如我们有款在中国卖得特别好的产品，在日本就卖不掉，因为尺寸对于日本的服务场景而言太大了。那么近的两个国家在市场环境和用户习惯上完全不一样，所以我们在日本市场有产品经理，专门了解当地的客户需求、当地的文化、当地的喜好，针对性的开发相关产品。
第三，售后服务体系，特别是发达国家对服务要求非常高。是否长期提供有效的本地化服务，服务体系及时高效的应答，对他们的用户来讲非常重要。想进入他们的圈子很困难，但一旦获得信任，就是十年、二十年的生意，这是非常重要的。
最后一点，我们发现各个国家的文化不太一样，比如我们做服务机器人，去日本、韩国等东亚国家，大家对机器人还是很喜欢，也是比较包容。我们猜测可能这些国家的用户从小就看哆啦A梦、阿童木啊，觉得机器人就是伙伴。但我们去欧洲或者北美，用户的第一反应是有没有危险、是否安全。所以不同国家文化不一样，对产品的关注点也不一样，这就要求我们在出海的时候要针对当地的文化做出专门性的产品，在隐私安全、数据安全上做特别的设计。
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许旭：李总讲了很多出海的坑，都与我们遇到的问题一样，比如刚才特别讲到数据安全、隐私安全的问题。星迈是主做泳池清洁机器人，应用场景会更涉及到隐私、数据安全的保护问题，像欧洲的GDPR《通用数据保护条例》、美国加州的《隐私数据保护法》等对于隐私数据安全的要求都非常高，跟国内的认知完全不一样。
这些地方在数据安全、隐私保护上真的是“高高举起、重重落下”，我想很多出海企业都会遇到类似的问题，这里面也包括安全合规的要求。举个例子：以前的清洁机器人都是用银离子杀菌，在国内作为卖点进行宣传，在某些海外国家也是可以，但在韩国就被认为是违法的。每个国家在具体法规的要求上不同，对我们的挑战很大。
另外还有专利保护的问题，中国硬科学发展、工科的人才发展非常领先，但是在软科学的发展相对落后，知识产权的保护、专利保护范围都非常小，就是对于本技术方案的描述性记载，保护范围没有那么大，专利水平远落后其他发达国家。
王传胜：海柔在海外有超过10个子公司，全球基本都有覆盖本地化的网络，主要市场也是在发达国家：欧洲、美国、日韩，根本原因也是对于发达国家的市场判断。因为这些国家的人口老龄化问题非常严重，比如欧洲、美国人口中位数基本在45岁左右，日本已经去到50岁以上，所以这些国家对于机器人一定有刚需。
但我们也观察到不同国家对于机器人的产品有不一样的需求，同时经商环境也有所不同。比如在日本就是个非常特殊的国家，经商环境也跟国内稍有不同，贸易之间的流转，当地也有非常成规律的一套体系，都需要遵从。
同时，日本对品质要求是全球最高的。我们在国内一般跟客户的技术协议基本就10页以内，但在日本基本要100页；甚至有一位客户跟我们谈了两个月，写了超过500页的技术协议，但日本客户是非常忠诚，一旦建立合作伙伴关系，就是终身、长期的认可你。这也帮助我们改变观点，针对每个客户关注全生命周期的价值管理，而非单个订单的利益获取。
另外，不同地区的客户对于安全要求确实不一样，比如美国系统可用率一般做到98%就可以，但在欧洲和日本需要做到99.99%。
臧天宇：海外市场，没有“一刀切”的复制粘贴，往往是只有“一地一策”的深度耕耘。在海外，卖产品只是在做一笔生意；建立国际化的整体能力，是在做十年、二十年的事业。前期的大量投入和市场教育，是必经的‘苦修’，也是建立品牌护城河的开始。
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机器人的大规模应用可能在2030年
常凯斯：行业的发展不光是单一公司的发展，需要整个产业链共同进步。在座的企业都是做软硬一体的，对产业链有比较全局的观察和号召力，产业链哪个环节的发展对大家帮助最大？换句话说，如果现在可以召唤神龙，对机器人的产业链发展许愿，你会许什么愿？
王传胜：AI或大模型一定对未来整个机器人行业有巨大的影响，如果可以真正解决比如无序拣选这种技术难题，一定可以帮助我们进一步解决移动的问题，也可以解决操作的问题，最终实现全场无人化，用机器人把工厂打造为真正的超级工人。
第二，我们也希望，机器人本体一系列的关键零部件性能大幅提升，而成本大幅下降，比如电机、电池。
许旭：对我们来讲，如果要召唤神龙，想召唤在电池、电源的供应方面。是不是可以把清洁机器人丢到水里，只要有阳光就可以自动充电、自动上岸、自动清理垃圾，这些都需要电源的支持，包括讨论到的固态电池，包括可能会永续的核能运用，使机器人的运转是永续的。
最后我想说：虽然梅卡曼德已经做到了全球化、
李通：擎朗最近花了很大的力量做具身服务智能机器人，包括类人形机器人，大家在外面看到特别多。从供应链的角度讲，中国已经是全球最优的供应链了，毋庸置疑。
但总的出货量目前相比于汽车、手机还是太小，导致目前的供应链还不是非常标准或者健全，所以我特别期待机器人行业，特别是新的人形机器人行业，供应链能够逐步标准化，逐步能够支撑更大规模的增长。
我们也看到现在，很多公司，其中也包括很多上市公司，都投入很大的力量去做人形机器人的供应链，这一点是非常可喜的变化。虽然目前有很多不完善，但我特别希望这个趋势可以继续下去，能够把整个供应链做得更加健全，这样才能有更复杂、更加智能化的机器人走进千家万户。
臧天宇：宏观层面，希望中国的机器人公司可以有更好的创业环境。不管是1.0还是2.0时代的创业者，都会面临比欧美创业者更难的资本环境、客户环境，但是我们相信在中国市场突围成功的创业者也能够在全球市场产生重要的推动作用。
微观层面，我主要想说具身行业，在展区也看到了非常多做VLA的公司，通常在VLA上面还会有一层更大的云端大脑。对机器人来讲，做物理世界的场景理解、空间推理，甚至做更长期的任务规划，包括记忆，可能有更大的模型来承载。
一个维度是大家所设想的世界模型，例如谷歌最近发了Genie3，可能是一个雏形。未来是不是可以在这样的环境里去做策略评估、数据合成，甚至直接用来做强化学习的探索。这可能是适合大厂来做，比如Deepmind、字节可能会尝试做，这些方向如果进一步发展，对于整个具身行业发展还是有挺大的帮助。
常凯斯：大家都多次提到具身、人形，这的确是当下机器人行业的一个大方向，很多公司都在这方面有探索。各位能否大胆预测以下，如果人形机器人大规模的商业化，会在哪一年？大概是什么场景？
臧天宇：这个只能拍脑袋了，今年人形机器人的出货量，我们盘下来大概有一万台，但更多是在科研场景。到2027年，可能人形机器人的出货量能到十万台。当然这背后也要看AI的发展速度，因为现在不确定什么时候能力的边界可以被打开。现在只是可以看到在单一的物体、单一的任务，在背景和环境上可以做一些泛化，或者可能在操作对象上有些泛化，还局限于一些任务，但什么时候可以打开更多，核心还是智能化的进展到什么程度。
李通：我认为要分，如果人形机器人设想进入家庭场景，变成洗衣、做饭、带孩子的全能保姆，这个周期可能还会比较长，至少要五年以上甚至更长的时间，但如果是让人形机器人在工业或者商业服务环境里做一些专职的工作，我认为近几年是非常有希望实现的。
比如在服务场景里做一些清洁、酒保，也就是岗位化的工作，这个是可预见的。因为人在很多行业本身就是被岗位工种分工的，所以人形机器人做简单的、重复的岗位化工作，在两三年应该就可以见到规模化商业落地的情况，这是我们对行业的预判。
许旭：如果是大规模应用的话，那个场景应该是人们心理普遍能够接受使用机器人，现在大家还是会担心机器人会取代人的劳动力。但到那个时候，大家想到的是如果没有机器人，生活将会怎样，这个时候大规模的运用是水到渠成的事情。我大胆估计，这个时间会很快，估计在2030年。
王传胜：我们认为具身最先落地的就是仓储场景，或者制造业的细分场景，如果非要大胆预测，可能在3年以内，或者至少需要三年，我也非常认同如果没有对于场景的深刻理解，没有数据的积累，具身和智能也就不用谈了。所以我非常坚信，在工业和仓储里面，最早落地的工业级玩家，最有可能率先实现在这个场景相对通用的机器人落地。
常凯斯：最后剩一点时间，想请在座的每位嘉宾留下一句话作为结尾，可以是对机器人行业的期许，也可以是展望或者呼吁。
王传胜：希望持续给客户创造实际的商业闭环价值，一起把机器人的生态做好。
许旭：我是比较理想主义和浪漫主义。我相信在不久的将来，大家肯定会感叹，人类如果没有机器人，世界将会怎样。
李通：希望大家对具身人形机器人有些耐心，相信这一轮的具身智能一定会给人类社会带来巨大变化。
臧天宇：期待未来18个月，具身智能的模型可以有非常大的跨越和进展。中国的具身创业者可以在这个历史进程中发挥更大的价值。
2025世界机器人大会期间，源码资本合伙人常凯斯与擎朗智能创始人兼CEO李通、星迈创新董事许旭、海柔创新首席战略官王传胜、锦秋基金合伙人臧天宇进行了一场圆桌对话。
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